چالش‌هاي استقرار ساختار مبتني‎بر مديريت خدمت در بانک‌ها

چالش‌هاي استقرار ساختار مبتني‎بر مديريت خدمت در بانک‌ها

 

هژير کرباسي

مديرعامل شرکت مشاوره مديريت پيشداد سرويس و عضو کميته راهبري گروه تخصصي راهبري و مديريت خدمات فناوري اطلاعات انجمن انفورماتيک ايران

پست الکترونيکي: Karbassi@pishdadservice.com

مجله شماره 202 گزارش انفورماتیک: اردیبهشت 1391

 

 چکيده

امروزه نفوذ گسترده فناوري اطلاعات در بانک‌ها و افزايش تقاضا براي دريافت و ارائه خدمات مالي مبتني‎بر فناوري اطلاعات با کيفيت بالا که همسو با افزايش رضايت‎مندي کاربران و مشتريان خدمت مي‌باشد، اجتناب‌ناپذير است. فرهنگ‌سازي مشتري‎مداري و پي‌ريزي ساختاري خدمت‎محور، نيازمند بسترسازي‌هايي در لايه مديران ارشد، مديران مياني، کارشناسان، فرهنگ سازماني و مديريت ارتباطات کسب‎وکار در يک سازمان مي‌باشد. در صورتي که فرهنگ مشتري‎مداري و محوريت درآمد‌زايي براساس کيفيت خدمت، يک امر زيرساختي و علمي بوده که براي دستيابي به آن، قدم‌هايي در رويه چگونگي ارائه خدمت مي‌بايست برداشته شود تا سطح کيفيت ارائه خدمت در ايران، تا سطح شايسته‌اي ارتقا يابد و اين شايستگي در خور جامعه ايراني باشد.

 

کلمات کليدي: مشتري‎محوري، کيفيت خدمت، چالش‌هاي فرهنگ‌سازي مديريت خدمات فناوري اطلاعات

 

1- مقدمه

امروزه مردم حدوداً 80 درصد از هزينه‎هاي خود را براي خريد کالا و خدمات مصرف مي‎کنند . هزينه استفاده از انواع خدمات، بخش عمده‎اي از درآمدهاي هر فرد و يا سازماني را دربرمي‌گيرد. از اين رو ارتقاء کيفيت و چگونگي ارائه خدمات بانکي و پاسخگويي به نيازمندي‎هاي مشتريان خدمات مالي و بانکي از خدمات مالي، بيانگر تأثير عميق آن بر ارتقاء سطح رفاه و کيفيت زندگي افراد يک جامعه است.

در ايران علي‎رغم تأکيد  بانک مرکزي به عنوان سازمان نظارتي و قانون‎گذاري بر افزايش سطح خدمت‌رساني در صنعت بانکي  و توجه آن سازمان  به ارتقاء کيفيت خدمات، عملاً راهکارها، روش‌هاي تجربه شده و دستورالعمل‌هاي اجرايي که در کشورهاي پيشرفته و کشورهاي در حال توسعه و روبه‎رشد در منطقه خاورميانه از مراجع قانون‎گذار ارائه مي‎گردد، وجود ندارد. خلاء وجود اعلام سياست يکپارچه چگونگي ارتقاء کيفيت خدمات، موجب شده که هر يک از بانک‎ها در ايران برداشت جداگانه‎اي از هدف تعيين شده  افزايش رضايت‎مندي مشتري و خدمت‎محوري استنباط نمايند که دلايل آن عدم همسويي سياست‎گذاران هر بانک با بانک ديگر است. از اين رو هر يک از بانک‌ها و وزارت‌خانه‌ها با ارائه راهکارهايي زودبازده و حتي گاهي بدون داشتن تجربه قبلي، سعي در همسويي با اهداف مشتري‌مداري و خدمت‌محوري در جهت ارتقاء کيفيت خدمات مالي و بانکي خود با نگاه کاهش هزينه در کليه واحدها و شرکت‌هاي زيرمجموعه خود مي‌نمايند.

 

2- فرهنگ خدمت‌محوري

اهميت فرهنگ خدمت‌‌محوري و ارائه خدمت براساس آنچه مشتري درخواست کرده است، در نزد ارائه‌دهندگان هر خدمتي، مثل ارائه‌دهندگان خدمات بانکي، کاملاً مشخص است. خدمت‌‌گرايي مي‌بايست از نقطه اول تماس مشتري که همان متصدي رفع درخواست مشتري و يا همان متصدي بانکي و يا کارشناس مرکز پيشخوان خدمات متمرکز بانکي است، شروع گرديده و تا واحدهاي بازرسي شعب، طرح و توسعه بانک، واحد فناوري اطلاعات، حتي کارمندان اداري و کارشناسان فني مرکز داده يک بانک بسط يابد.

علم مديريت خدمات فناوري اطلاعات[1] يا (مخفا) ترکيبي از مفاهيم کسب و کار يک سازمان خدمت‎محور مبتني‎بر فناوري اطلاعات بوده که در ايران، بانک‌ها و مؤسسات مالي و اعتباري، بهترين نمونه آن‌ها هستند. اين علم با نگرش مشتري‌محوري و براساس جميعي از توضيحات کامل از فعاليت‌ها، مستندات، داده‌هاي مورد نياز، نقش‌ها، عوامل موفقيت بهبود خدمات و شاخص‌هاي کليدي عملکرد به مديريت هر خدمت مي‌پردازد و دست‌آورد نهايي آن بهبود مستمر کيفيت خدمت است.

اين بهترين روش‌هاي تجربه شده، براساس روش‌هاي تجربه شده و مدون شده‌اي از علوم متفاوت مديريتي تهيه گرديده است، ولي با علوم ديگر که به صورت  آکادميک و نظري بنا گشته است، تفاوت دارد. اين مجموعه که به نام مرجع زيرساخت فناوري اطلاعات[2] شناخته شده است، نيازمندي‌هاي کيفيت ارائه خدمات را به صورت مجموعه‌اي تدوين شده فراهم نموده است.

امروزه اين مرجع به عنوان منبع علم مديريت خدمات در کليه صنايع خدمت محور که به نوعي به فرد يا سازماني خدماتي را ارائه مي‌نمايند، به کار گرفته مي‌شود. حتي در مراکز ارائه خدمات دولتي همچون گذرنامه، خدمات شهري همچون آب، گاز، تلفن، برق و غيره. جالب آن است که اين روش‌هاي تجربه شده اولين بار در دهه 80 ميلادي در خدمات مالي و بانکي کشور انگلستان پياده‌سازي شده و سپس در صنايع ديگر خدمت‌رساني همچون خدمات مسافرتي، خدمات هواپيمايي، خودرو، اينترنت، تلويزيون‌هاي کابلي، بيمه و غيره راه يافته است.

ديدگاه اين علم بر پايه بهبود مستمر خدمات از هر نقطه‌اي که اثربخشي آن براي مشتري ملموس و براي ارائه‌دهنده خدمت، سودمندتر باشد، بنا گرديده است. اين تغيير رويه و رويکرد کاري، نويد خوشي را در يک سازمان به ارمغان آورده که مشتري آن را در غالب ضمانت و سودمندي در قراردادهاي استاندارد به نام سطح خدمت‌رساني يا SLA مي‌تواند دريافت نموده و کيفيت خدمت خود را اندازه‌گيري کمّي و کيفي نمايد. ولي ديدگاه علم مديريت خدمات فناوري اطلاعات به «خدمت» يا «سرويس»، آن چيزي نيست که به مشتري ارائه مي‎کنيد، بلکه چگونگي «ارائه خدمت» خود، يک خدمت است.

حال براي آن که به مفهوم واقعي تغييري در چگونگي کيفيت «ارائه خدمت مالي» در يک بانک به وجود آوريم، مي‌توان به راهکارهاي زيرساختي و فرهنگي زير توجه داشت.

 

3- قدم‌هاي لازم به منظور فرهنگ‌سازي مديريت خدمات فناوري اطلاعات در يک سازمان

قدم نخست: به عنوان يک مدير کسب و کار مؤسسه مالي و اعتباري و يا بانکي، اين نگرش را بپذيريم که بخش فناوري اطلاعات بانک خود، يک واحد هزينه‎بر نيست، بلکه مي‌تواند درآمدزايي داشته باشد. در شرايطي که خدمات فناوري اطلاعات يک بنگاه ارائه‌کننده خدمات مالي پابه‎پاي تنوع و توسعه خدمات رقابتي مالي قدم برداشته و همسو با اهداف رشد و توسعه  بانکي حرکت کند، حاصل آن کاهش هزينه‌ها و نارضايتي‌هايي عمومي از خدمات بانکي مي‌شود.

اين همسويي و همدلي نيازمند پذيرش يک زبان مشترک براي کل ساختار سازماني، از بخش کسب‎وکار، مرکز پيشخوان خدمت سازمان، واحدهاي نظارتي، فناوري اطلاعات، ستادي و غيره مي‌باشد. دليل بهره گرفتن از يک چارچوب مشترک، هم زباني در تعيين نيازمندي‌هاي کليه واحدها و بخش‌هاي بانکي است. حال چه بهتر که اين زبان مشترک، زباني مشتري‎محور بوده تا شيريني اين يکپارچگي و هم‌زباني را مشتريان و کاربران بانکي در افزايش ملموس کيفيت خدمات کسب و کار  بچشند.

راهکارهاي تجربه شده براي سازمان‌هاي خدمت‌محور، مبتني‎بر فناوري اطلاعات همچون بانک‎ها الزام به تهيه دو کاتالوگ به نام‌هاي کاتالوگ خدمات کسب‎وکار (خدمات مالي و بانکي) و کاتالوگ خدمات فني دارد تا با مرتبط کردن اين دو کاتالوگ، يکي از قدم‌هاي اوليه جهت يکپارچگي و انطباق با رويکرد خدمت‌محور در يک بانک را تحقق بخشد.

قدم دوم : هدف از انطباق و بهره‌گيري از بهترين روش‌هاي تجربه شده مديريت خدمات، تغيير رويه ارائه خدمت مي‌باشد که اين امر، با پذيرش تغيير رويه ارائه خدمت از روش‌هاي فعلي، به روش‌هاي علمي و برنامه‌ريزي شده شروع شده که نيازمندي اوليه آن، آموزش کليه مديران مياني، ستادي، و فني يک بانک است. اين مرحله که يک سوم وقت و هزينه را براي آموزش مديران و کارشناسان يک بانک يا واحد ارائه‌کننده خدمات مالي مي‌گيرد، به منظور تغيير رويکرد کاري به سمت خدمت‎محوري بوده و اين آموزش‌ها جواب سؤالات زير را براي آن‌ها مشخص مي‌نمايد:

«چرا مشتريانمان از ارائه خدمات ما ناراضي هستند؟ چرا ارائه خدمات ما به مشتريانمان در شرايط مختلف تفاوت داشته و دچار اختلال مي‌گردد؟ چرا محصولاتمان نمي‌تواند نمادي از کيفيت خدماتمان را براي مشتريانمان نشان دهد؟ کسب‎وکار بانکي ما چرا همسو با فناوري اطلاعات و فناوري‌هاي صنعت ما پيش نمي‌رود؟ مفهوم ايجاد ارزش‎افزوده براي مشتريان يا صاحبان حساب توسط خدمات ما چيست؟»

قدم سوم: انطباق به منظور بهره‌گيري از بهترين روش‌هاي تجربه شده خدمات‌رساني با کيفيت به مشتري يک شبه اتفاق نمي‌افتد. اين انطباق، خود يک تصميم‌گيري مهم سازماني است که فراتر از يک پروژه بهبود و ارتقاء کيفيت خدمات است و بيشتر يک تغيير نگرش کاري است. بايد سنجيد که آيا براي سهامدارن و مشتريانمان به صرفه است که براي ارتقاء کيفيت کليه خدمات مالي خود، هزينه‌اي را در بانک خود صرف کنيم تا پس از اين سرمايه‌گذاري در اولين باري که مشکلي در هر يک از کانال‌هاي خدمت‌رساني مالي براي مشتريانمان پيش مي‌آيد، آن مشکل به طور کامل رفع شده و اختلات ناشي از آن در کمترين زمان ممکن رفع گردد؟ آيا کاهش هزينه‌هاي از دست رفته ناشي از قطعي‌ها و رفع آن براي مشتريان و سهامداران بانک اهميت دارد؟ آيا نارضايتي‌هاي حاصل از زمان خرابي سيستم‌هاي اتوماسيون بخصوص در ساعات کاري که در مرحله اول متصديان شعب بانکي را ناراضي کرده و در نهايت مشتري نهايي کسب و کار مالي شما را ناراضي مي‌نمايد، براي مديران ارشد و هيئت مديره بانک اهميت دارد؟ آيا براي مرکز تماس يا پيشخوان خدمت بانکي، شاخصي براي کاهش تعداد تماس‌هاي تکراري وجود دارد؟ و مهمترين سؤال آن که، فرهنگ سازماني بانک چقدر در مقابل استانداردها و چارچوب‌هاي مشابه انعطاف‌پذيري نشان مي‌دهد؟

جواب آخرين سؤال داراي اهميت بالايي بوده، به طوري که در جداول تحقيقاتي زير (جداول الف و ب) اهميتي که دست يافتن به چند نمونه استاندارد و «وجود فرهنگ پذيرش سرمايه‌گذاري بر روي نيروهاي انساني» را قبل از انطباق يافتن با علم مديريت خدمات فناوري اطلاعات و چارچوب ITIL به صورت شاخص موفقيت پروژه پياده‌سازي مديريت خدمات نمايان کرده است. اين جداول نتيجه تحقيقات شرکت مشاوره نول بروتون انگليس در سال 2009 ميلادي بوده که در تعدادي از بانک‌ها و سازمان‌هاي ارائه‌دهنده خدمات مالي اروپايي که بالاي 1000 نفر کارمند داشته‌اند صورت گرفته است.

 

جدول الف: ميزان موفقيت پروژه پياده‎سازي چارچوب ITIL با درصد پوشش انطباق در يک بانک

پذيرش سرمايه‎گذاري بر روي کارکنان PRICE2 /PMBOK TickIT BS 15000 نام پروژه‌هاي مشابه و شاخص‌هاي تأثيرگذار/ دامنه پروژه
13% 27% 8% 15% انطباق با چارچوب به صورت محدود
27% 27% 8% 6% انطباق اکثر واحدهاي بانک با چارچوب
40% 54% 17% 21% انطباق اکثر فرآيندهاي فناوري اطلاعات بانک با چارچوب
44% 38% 71% 42% انطباق فقط يک فرآيند

 

جدول ب : ميزان عدم موفقيت پروژه پياده‌سازي چارچوب ITIL با درصد پوشش انطباق در يک بانک

پذيرش سرمايه‎گذاري بر روي کارکنان PRICE2 /PMBOK TickIT BS 15000 نام پروژه‌هاي مشابه و شاخص‌هاي تأثيرگذار/ دامنه پروژه
3% 18% 3% 3% انطباق با چارچوب به صورت محدود
36% 5% 5% 0% انطباق اکثر واحدهاي بانک با چارچوب
38% 23% 8% 3% انطباق اکثر فرآيندهاي فناوري اطلاعات بانک با چارچوب
49% 67% 90% 90% انطباق فقط يک فرآيند
0% 5% 0% 0% پذيرش پيشنهاد پياده‌سازي در ابتداي امر در نظر گرفته شده ولي فازهاي پياده‌سازي مورد پذيرش قرار  نگرفته است

 

داده‌هاي ارائه شده در جداول بالا، نمايانگر اهميت ميزان فرهنگ پذيرش هرگونه استانداردي، توسط مديران و کارکنان يک بانک را نمايان مي‌کند. اين شاخص به صورت يک عامل، کاملاً وابسته بر ميزان موفقيت پروژه ارتقاء کيفيت خدمت‌رساني در آن بانک تأثيرگذار است. بر اساس اين جدول اگر در يک بانک پذيرش استانداردها و متدولوژي مديريت پروژه پذيرفته‌تر باشد و فرهنگ سرمايه‌گذاري بر نيروي انساني بانک‌ها توسط آموزش و افزايش بهره‌وري و نگاه داشت نيرو انساني داراي اهميت باشد، مي‌تواند به موفقيت افزايش کيفيت خدمت‌رساني و تعريف پروژه مديريت خدمات در آن بانک اميدوار بود.

قدم چهارم: از آنجايي که بخشي از خدمت، چگونگي ارائه خدمت مي‌باشد، بايد پذيرفت همانند دستگاه ماشين خودپرداز که انقلابي در صنعت بانکي جهان از سال 1952 ميلادي به وجود آورد و عملاً امروزه ميزان وابستگي مشتري خدمات بانکي را به باجه‌دار بانک تغيير داده است، در امر خدمت‌رساني نيز نيازمند به سيستم‌هاي هوشمند، خودکار و خودپاسخ براي بازيابي خدمات در سريع‌ترين زمان ممکن در 24 ساعت شبانه روز هستيم که با پايش مداوم و بي‎وقفه و کليه سيستم‌هاي زيرساخت از وضعيت خدمت‌رساني به مشتريان در تمام بسترها و کانال‌هاي ارائه خدمت مالي بتوان آگاه بود و آن را بررسي و مديريت نمود.

با استفاده از اين ابزارها شاخص‌هاي کيفي خدمت به شاخص‌هاي کمّي تبديل شده و ارائه خدمت به يک فرد وابسته نبوده، بلکه به يک تيم و يک واحد سازماني وابسته مي‌شود که در نهايت با کاهش دخالت نيروي انساني کيفيت خدمت‌رساني در کليه نقاط و براي کليه مشتريان يکسان مي‌شود.

مي‌بايست باور داشته باشيم که کسب و کار بانکي ما، نياز به  توسعه و رشد دارد و مشکلات فني و خدمات بانکي نبايد جلوي رشد و توسعه کسب و کار را بگيرد و تعداد مشکلات سيستم بانکي بايد سير نزولي داشته باشند.

زماني که شما به عنوان مدير عامل يک بانک، از مدير فناوري اطلاعات بانک خود مي‌پرسيد که کارشناسان واحد شما در چه وضعيتي هستند؟ وضعيت کارها و فعاليت‌ها در واحد شما چگونه پيش مي‌رود؟ و يا مي‌خواهيد که يک سري گزارش و شاخص بهبود وضعيت خدمت را نشان دهند، مسلماً خواستار يک سري داده‌هاي ساختاريافته و قابل بررسي هستيد. ولي متأسفانه اکثر مديران فناوري اطلاعات بانک‌ها در ايران قادر به تهيه گزارش‌هاي يکپارچه از وضعيت کليه خدمات در کليه بسترهاي خدمات‌رساني نيستند.

گزارش‌هاي لحظه‌اي و پارامتريك مي‌توانند به بهبود وضعيت کيفيت خدمات کمک نموده و آن گزارش‌ها به عنوان مرجعي براي تصميم‌گيري کاهش مشکلات فني و زيرساختي قرار گيرد. مدير فناوري اطلاعات بانک Wachovia (چهارمين بانک بزرگ آمريکايي) در مقاله‌اي، به کار نگرفتن نرم‌افزارهاي مديريت و گزارش‌گيري که داراي شاخص‌هاي بهبود خدمت مي‌باشند را به خريد يک خودرو بنز 100 هزار دلاري تشبيه کرده که داراي بهترين امکانات و سيستم‌هاي امنيتي بوده، ولي داراي صفحه نمايشگر سرعت نباشد. بنابراين عمده لذتي را که يک راننده از خريد آن خودرو در هنگام رانندگي سريع در جاده به دست مي‌آورد از دست مي‌دهد، زيرا ديدن ميزان سرعت در کيلومترشمار، خود نيمي از لذت رانندگي با سرعت سريع توسط آن ماشين است.

قدم پاياني: از آنجايي که هدف اصلي (برون‎سپاري)، کاهش هزينه و ريسک‌هاي مرتبط به آن است، پس در صورتي که هر يک از بخش‌ها و يا کل يک خدمت فناوري اطلاعات و خدمات‌رساني بانک خود را برون‎سپاري نموده‌ايد، الزام به همسويي با اهداف خدمت‌‌محور و مشتري‌محور سازمان خود را براي آن‌ها تبيين کرده و در قراردادهاي في مابين بانک خود و آن شرکت ارائه‌دهنده خدمت يا تأمين‌کننده بخشي از خدمات بانکي، لحاظ نماييد. گاه اين امر شرکت برون ‌سپار را ملزم به همزباني با زبان خدمت‎محوري بانک شما کرده و به نوعي در مناقصه‌هاي برون‎سپاري، شاخص مهم برنده شدن مناقصه، همزباني شرکت ارائه‌كننده خدمت با زبان خدمت محوري و مشتري‎مداري بانک شما خواهد بود. حتي اگر کليه بخش‌ها و خدمات سازمان شما درون‎سپاري بوده و فقط يک بخش از خدمات بانک مثل تأمين کالا يا مرکز تماس مشريان، اين همزباني را با بدنه بانکي نداشته باشد و اهداف خدمت‌محوري و مشتري‌مداري سازمان شما را در قرارداد نبيند، بانک شما مسلماً هزينه‌هاي گزافي از تفاوت ارائه خدمات‌رساني آن سازمان ارائه‌کننده خدمات برون‎سپاري شده و سطح خدمت بانک شما خواهد داد. اين تفاوت سطح خدمت بين بانک شما و سازمان برون‎سپاري شده، در نهايت موجب نارضايتي مشتريان بانک مي‌گردد.

 

4- نتيجه‌گيري

پنج قدم ارائه‌شده در اين مقاله، تنها راهکار نبوده و براساس تجربيات به عمل آمده و شناخت کامل از صنعت خدمات مالي و بانکي ايران و مقايسه آن با صنعت خدمات مالي اروپا و خاورميانه ارائه شده است. شايان ذکر است ميزان به‎روز بودن مديران بانک‌ها و مؤسسات مالي و اعتباري و يکپارچگي آن‌ها در تصميم‌گيري‌هاي کلان در بين بانک‌ها بسيار متفاوت بوده و نمي‌توان براي کليه سازمان‌هاي ارائه‌کننده خدمات مالي و بانکي ايران يک راهکار مشابه تعريف نمود.

در هر صورت در ايران در بعضي از بانک‌ها، مؤسسات مالي و اعتباري و شرکت‌هاي ارائه‌کننده خدمات نرم‌افزار، سخت‌افزار، شبکه، پايگاه داده و پرداخت به بانک‌ها، قدم‌هايي براي افزايش کيفيت خدمت‌رساني مطابق با استانداردها و الگوهاي بين‌المللي گذاشته شده است، ولي هنوز حوزه تعريف پروژه‌هاي ارتقاء کيفيت خدمت‌رساني و تغيير رويه ارائه خدمت در محدوده فني و فناوري اطلاعات بوده و به حوزه کسب‎وکار و ارتقاء کيفيت خدمات مالي و بانکي با محوريت سنجش نيازمندي مشتري بانکي و تبديل آن به داده‌هاي کمّي و کيفي صورت نپذيرفته است. از طرفي بخشنامه‌ها و دستورالعمل‌هاي بانک مرکزي ايران که الگوي شاخص‌هاي عملکرد در بانک‌ها و مؤسسات مالي و اعتباري دولتي و خصوصي است نيز به ميزان كافي به اين موضوع نپرداخته‌اند و اين اميد است نقش سازمان ناظر در افزايش کيفي خدمات مالي ايران به صورت علمي و  با به کارگيري بهترين روش‌هاي تجريه شده در سال‌هاي آينده پررنگ‌تر گردد.

 

5- منابع

  • Anna Maria Virizi, “Case study: A better way to manage problem” BaseLine Journal, July 2006 , V7 , issue 6
  • Troy DuMoulin, The Evolving IT Service Organisation , Organisational Design Considerations for IT Service Management ,V3.0, January 2,2007,Pinkelephant publication

 

6- درباره نويسنده

نويسنده شروع آشنايي خود را با علم مديريت خدمات فناوري اطلاعات و چارچوب ITIL از آغاز همکاري با شرکت PricewaterhouseCoopers که يکي از شرکت‌هاي بين‌المللي ارائه‌کننده خدمات مشاوره و حسابرسي مي‌باشد، آغاز کرده و با گذراندن آزمون‌هاي دوره‌هاي تخصصي و بين‌المللي به کسب مدارکService Manager v2, ITIL Expert ISO 20000 consultancy, PRINCE2 دست يافته است. همچنين تجربيات مديريت خدمات فناوري اطلاعات خود را در صنعت مالي و بانکي به عنوان کارشناس بهبود سرويس در تيم technology advisory  در پروژه‌هاي بهبود طرف قرارداد با شرکت PwC آغاز نمود و پس از بازگشت به ايران با ادامه همکاري خود در صنعت مالي و بانکي و با شروع همکاري با شرکت‌هاي فعال در صنعت ارائه‌کنندگان خدمات سخت‌افزار و نرم‌افزار بانکي، به تجربيات علمي و عملي خود در زمينه مالي و بانکي افزود.

 

[1] Information Technology Service Management

[2] Information Technology Infrastructure Library

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.