اصول مدیریت فرایند در APQC (بخش نخست)
اصول مدیریت فرایند در APQC
(بخش نخست)
بتول ذاکری
سرپرست گروه تحلیل، طراحی و معماری سازمانی انجمن انفورماتیک ایران
پست الکترونیکی:bzakeri2000@yahoo.com
گزارش انفورماتیک شماره 227 خرداد و تیر 1395
مقدمه
APQC[1] یک سازمان پیشرو غیرتجاری مبتنیبر اعضاء است که با بیش از 40 سال تجربه در زمینه الگوبرداری و انجام پژوهش در مورد بهروشها، به عنوان یک راهبر جهانی در متحول کردن سازمانها شناخته شده است. این سازمان در حال حاضر بیش از 500 سازمان عضو در سراسر جهان دارد و تقریباً با تمام صنایع کار میکند تا از این طریق اطلاعاتی که آنها نیاز دارند را هوشمندتر، سریعتر و با اعتماد به نفس بیشتر کار کنند را فراهم سازد. APQC PCF[2] چارچوب دستهبندی فرایندهای این سازمان که بعضاً به صورت رایگان در اختیار عموم قرار گرفته است، سالهاست که در ایران شناخته شده و در پروژههای معماری سازمانی، بهبود فرایند یا مدیریت فرایندهای کسبوکار برای دستهبندی و مستندسازی فرایندها استفاده شده است؛ اما نتایج پژوهشها، الگوبرداریها، مطالعات موردی و نظرسنجیهای آن مؤسسه کمتر مطرح و بحث شده است. گروه تحلیل، طراحی و معماری سازمانی انجمن انفورماتیک در نظر دارد با جمعآوری و برگردان نتایج اینگونه پژوهشها به فارسی، به رشد و ترویج مفاهیم پشت این چارچوبها کمک کند.
هفت اصل مدیریت فرایند در APQC–رویکرد اثبات شده APQC
سالها پژوهشها و مطالعات فرایند محور در APQC، هفت اصل ضروری را که بر مبنای آن میتوان قابلیت فرایندی قوی ایجاد کرد، آشکار کرده است. این هفت اصل از دید APQC عبارت است از:
اصل یک: همسویی راهبردی[3]
اصل دو: راهبری[4]
اصل سه: مدلهای فرایندی
اصل چهار: مدیریت تغییر
اصل پنج: عملکرد و بلوغ[5]
اصل شش: بهبود فرایند
اصل هفت: ابزار و فناوری
ایجاد یک سازمان متمرکز بر فرایند، نه فقط نیازمند زمان و منابع است، بلکه مهمتر از همه، نیازمند یک تغییر اساسی در طرز تفکر در مورد چگونگی کمک هر فرد به محصولات/خدمات سازمان است. این تغییر به هر عامل مشارکتکننده در فرایند کمک میکند تا در مورد آنچه در جریانهای بالا دستی و همچنین جریانهای پایین دستی در فعالیتهای او در سازمان میگذرد، فکر کند.
این دید افقی از کار، درک کلگرایی بیشتری از چگونگی انجام کار و نیازها (الزامات)، برای اجرای مؤثر کل فرایند (از شروع تا خاتمه) فراهم میکند.
اصول هفتگانه مدیریت فرایند، بارها و بارها در سازمانهای مختلفی که در رده خود بهترین بودهاند[6] دیده شده و بهطور مستمر موفقیت برنامههای مدیریت فرایند و اقدامات آن را توانمند میسازد. اگر راهبران کسبوکار بر ایجاد قوت در آن هفت اصل تمرکز کنند، به طور قابل ملاحظهای همسویی برنامههای مدیریت فرایند را با اهداف راهبردی، پشتیبانی نیروی کار از مدیریت فرایند، بلوغ سازمانی، توانمندی کارکنان برای انجام کار و عملکرد کلی سازمان افزایش میدهند. شکل1 اصول هفتگانه مدیریت فرایند APQC و تمرکز هر یک از آنها را نشان میدهد.
در این شماره ضمن اشاره به مؤلفههای فراگیر حاصل از مطالعات و پژوهشهای APQC در زمینه مدیریت فرایند و نقش اصول هفتگانه در بهبود بلوغ مدیریت فرایندها، به تفصیل در مورد سه اصل اول مدیریت فرایند APQC بحث میشود و در شماره بعد 4 اصل دیگر نیز تشریح خواهد شد.
شکل1: هفت اصل مدیریت فرایند APQC و تمرکز آنها
اصل همسویی راهبردی
مدیریت فرایند به عنوان یک رویکرد مدیریت کسبوکار باید به طور مستقیم به اهداف سازمان متصل شود. فرایند باید به سازمان در رسیدن به اهداف استراتژیک آن کمک کند. مدیران و راهبران مؤثر، مدیریت فرایند را در مدل کسبوکار یکپارچه میکنند. ابزاری مانند مالکوم بالدریج [7]به سازمانها کمک میکنند تا اتصالها و نقاط همسویی بین فرایندها و اهداف راهبردی برقرار کنند.
اصل راهبری
راهبری (حاکمیت) به احتمال زیاد مهمترین اصل است، زیرا مسئولیت را به فعالیتهای فرایند تخصیص میدهد. راهبری نقشهای همراه با مدیریت فرایند، رویکردی که اتخاذ میشود، چگونگی تخصیص مالکیت و پاسخگویی به فرایند، چگونگی تعیین بودجه برای فرایند، و چگونگی ایجاد طرحهای توجیهی، سیاستها و رویههای آن را تعریف میکند.
اصل مدلهای فرایندی
چارچوبها ومدلهای فرایندی شناخت از سازمان و فرایندها را بالا میبرند. با ایجاد چارچوب فرایندی، سازمان قادر است فرایندهای اصلی و پشتیبانی خود را بهتر بشناسد و چگونگی تأثیر فرایندهای پشتیبانی بر عملکرد فرایندهای اصلی را ببیند.
چارچوبهای فرایندی سلسله مراتب یا تجزیه فرایندها را نشان میدهند در حالی که مدلهای فرایندی این که چگونه آن فرایندها در سرتاسر سازمان مدیریت میشوند را مصوّر میکنند. مدل فرایند، ساختاری برای همکاری، استقرار و بهبود فرایندهای تعریف شده در چارچوب را فراهم میکنند.
اصل مدیریت تغییر
بدون یک رویکرد برنامهریزی شده مدیریت تغییر، سازمانها در ایجاد و نهادینهسازی فکر فرایندی محکوم به شکست هستند. طرح مدیریت تغییر باید شامل یک راهبرد جامع ارتباطات باشد تا اطمینان حاصل شود که نیروی کار تمرکز جدید را درک میکند. سازمانهای الگو به طور مستمر و مکرر ارزش مدیریت فرایند را به عنوان مهمترین مؤلفه راهبرد مدیریت تغییر ارتقاء میدهند.
اصل عملکرد و بلوغ
سطوح عملکرد و بلوغ در یک سازمان باید به طور مستمر ارزیابی شوند. این عوامل چگونگی عملکرد فرایندها و همچنین اثربخشی کلی تلاشهای مدیریت فرایند را نشان میدهند. اگر سازمانی تصویری دقیق از اینکه چگونه عمل میکند و در چه موقعیتی از بلوغ راهبرد فرایند قرار دارد داشته باشد، میتواند تعیین کند چه باید بکند تا قوت و اثربخشی فرایندهایش را افزایش دهد.
اصل بهبود فرایند
طبیعتاً، تلاشها برای شناخت و درک عملکرد یک سازمان، مستقیماً به بهبود فرایندهایش گره میخورد. به محض این که سازمان بلوغ خود را بالا برد و در شناخت عملکرد خود دقیق شد، راههای جدیدی برای بهبود فرایندها یاد میگیرد.
بهبود فرایند به بهبود مستمر و پیشرفت و تغییر یکباره تقسیم میشود. بهبود مستمر بر اجرای مؤثرتر فرایندهای موجود متمرکز است، در حالی که بهبود یکباره از طریق پرسیدن پرسشهایی نظیر این که چرا ما این کار را انجام میدهیم، به اینکه فرایند چگونه باید تغییر کند تا عملکرد سطح بالاتری داشته باشد، نگاه میکند.
اصل ابزار و فناوری
ابزار و فناوری فرایندهای موفق را از طریق خودکارسازی و استانداردسازی توانمند میسازد و میتواند قابلیتهایی برای دستیابی به موفقیت در مدلهای فرایندی، مدیریت تغییر و راهبری تعبیه کند و این به نوبه خود فرایندها را بهبود میدهد و در نتیجه عملکرد را ارتقاء و سازمان را بالقوه به سمت سطح بالاتری از بلوغ مدیریت فرایند هدایت میکند. وقتی ابزاری خلق شود که اجرای چشمانداز مدیریت فرایند کسبوکار را تسهیل کند، نیروی کار قادر است به تلاشهای بهبود بهتر کمک بکند. وقتی سازمان سنجههای فناوری را اجرا میکند، پیشرفت عملکرد میتواند به طور مؤثری پیگیری و دنبال شود و به آن استناد شود تا پشتیبانیهای ملی و فرهنگی اجرایی به دست آورد.
نقش اصول هفتگانه دربهبود بلوغ مدیریت فرایند
سه مؤلفه فراگیر از مجموعه مطالعات و پژوهشهای APQC در زمینه مدیریت فرایند آشکار شده است:
- یکپارچگی کسبوکار
- زیر ساخت مدیریت فرایند
- مدلهای فرایندی و چرخهزیست
یکپارچگی کسبوکار
فرایندهای کسبوکار برای این که واقعاً مؤثر باشند، باید بخشی از چگونگی هدایت کسبوکار توسط سازمان و یا منعکسکننده آن باشند. و این یعنی مدیریت فرایند باید با ساختار سازمانی، مدل کسبوکار و راهبرد سازمان یکپارچه باشد. دو اصل مهم از اصول 7 گانه که به یکپارچگی کسبوکار مربوط میشوند، همسویی راهبردی و مدیریت تغییر است.
زیرساخت مدیریت فرایند
زیرساخت مدیریت فرایند یک سازمان، ایجاد پایداری میکند و زیربنایی برای کار فرایند فراهم مینماید. این زیرساخت شامل هر چیزی از راهبری گرفته تا ارتباطات و یکپارچگی میشود. اصولی که بیشترین مناسبت با این موضوع دارد، راهبری (حاکمیت)، عملکرد و بلوغ، و اصل مدیریت تغییر است. اگر سازمانی بخواهد بلوغ مدیریت فرایند خود را افزایش دهد، نقطه خوبی برای شروع استفاده از مدل بلوغ است که تعیین میکند سازمان چگونه و تاچه حد به خوبی فرایندهایش را راهبری، همسوسازی، تعریف و مدیریت میکند و آنها را بهبود میدهد.
مدلهای فرایندی و چرخهزیست
مدلهای فرایندی و چرخه زیست، پیچ و مهرههای کار فرایند است و شامل فرایندها، متدولوژیها، ابزار و رویکردهای بهبود فرایند میشود. علاوه بر آن قابلیتهای فرایندی در حال اجرا، فرهنگ و چرخه زیست بهبود فرایند را نیز دربرمیگیرند. هر یک از اصول هفتگانه بسته به مرحله چرخه زیست فرایند، میتواند با این قسمت مدیریت فرایند مرتبط باشد. شکل 2 ارتباط اصول هفتگانه و مؤلفه های مدیریت فر ایند را نشان میدهد.
شکل2
جزییات بیشتر اصول هفتگانه مدیریت فرایند APQC
اصل اول همراستایی راهبردی
مدیریت فرایند به عنوان یک رویکرد مدیریت کسبوکار، باید مستقیماً به اهداف سازمان متصل شود و به سازمان در رسیدن به اهداف راهبردی کمک کند. رهبران مؤثر کسبوکار امروز مدیریت فرایند را در مدل کسبوکار یکپارچه میکنند.
همراستایی راهبردی اساساً به چگونگی کیفیت اتصال مدیریت فرایند به اهداف سازمانی اشاره دارد. فعالیتهای تعیین راهبرد و مدیریت فرایند باید درهم آمیخته و یکدیگر را مطلع سازند. تمرکز مدیریت فرایند به راهبردهای جاری بستگی دارد و فعالیتهای مدیریت فرایند و سنجهها به تصمیمسازان کمک میکند که حرکت و پیشرفت به سمت اهداف را پیگیری و تعیین کنند در کجا تغییرات راهبردی باید انجام گیرد.
بر طبق پژوهشهای APQC، بهروشهای زیر به همسویی بیشتر راهبرد با کار بقیه سازمان منجر میشود:
- برنامهریزی
- اندازهگیری
- ساختار سازمانی، ارتباطات و فرهنگ
- طراحی فرایند
در ادامه به تشریح هریک از موارد فوق پرداخته میشود:
برنامهریزی
- اطمینان حاصل کنید که برنامههای راهبردی به برنامههای کسبوکار و عملیاتی متصل است. فرایندهایی که برای برنامهریزی راهبردی به کاربرده میشوند، باید با فرایندهای عملیاتی یکپارچه و حتی بخشی از فرایندهای عملیاتی باشند.
- مدیران سطوح پایه را بهعنوان مؤلفههای کلیدی خلق راهبرد قرار دهید. فرایندهای برنامهریزی راهبردی را به سطح کلان شرکت محدود نکنید. سازمانهای با بهترین تجارب، فرایندهای راهبردی خوش تعریف و اجرا شده در سطح واحدهای کسبوکار دارند که با سطح عالی همراستا هستند.
- از برنامهریزی بودجه محور به برنامهریزی عملیاتی تغییر کنید. در زمان تصمیمگیری، دادههای فرایندی و مرتبط با عملکرد به همان اندازه مهم (و در بعضی موارد مهمتر) است که دادههای مالی.
- اطمینان حاصل کنید که فرایند برنامهریزی بطور دائم با نیازها و پیشبینیهای کسبوکار تکامل مییابد. بهبود مستمر بهترین شعار است.
اندازهگیری
- علاوه بر دادههای دقیق کمّی انتخاب شده، از دادههای کیفی نیز برای برنامههای راهبردی استفاده کنید. ارقام مالی فقط بخشی از داستان را بیان میکنند. اطلاعات کیفی میتواند زمینه لازم برای اتخاذ تصمیمات معتبر را فراهم کند.
- از سیستمهای مبتنیبر همکار[8]و تحلیل جریان ارزش برای همسوسازی سنجهها با اهداف راهبردی استفاده کنید؛ و این مستلزم اهرم قرار دادن مدیریت ارشد یا یک تیم متمرکز برای تحلیل جریان ارزش و اتصال سنجهها به فرایندهای کسبوکاری با تأثیر بالا است.
- تمرکز شدید بر ورودیها یا سنجههای قابل پیشبینی داشته باشید و نه منحصراً بر سنجههای نتایج. سنجههای اکثر سازمانها بر دادههای مالی- دادههای متمرکز بر نتایج و خروجی- یعنی جایی که نتایج و تأثیرات آن تقریباً اتفاق افتاده، متمرکز است. درحالی که سازمانها زمانی تصمیمات بهتری اتخاذ میکنند که فرایندها و عواملی که منجر به نتایج میشوند را مدنظر قرار دهند. با اندازهگیری ورودیهای قابل پیشبینی، سازمانها میتوانند تغییراتی بدهند که اثرات مواج قوی در طول زنجیره ارزش داشته باشد. البته طول میکشد که به طور دقیق معلوم شود چه ورودیهایی پیشرانهای حیاتی نتایج هستند؛ اما به محض این که سازمان آنها را شناسایی کرد، ایدههای بهتری از آنچه واقعاً در طبقهبندیهای زیرین اتفاق میافتد، خواهد داشت. با اتصال نتایج به علل آنها به اولین ورودی که منجر به نتایج نهایی شده است، آغاز کنید. وقتی سازمانها بر سنجههای ورودی متمرکز میشوند، کارکنان احساس میکنند که بر مبنای عواملی که میتوانند کنترل کنند، ارزیابی میشوند و نه بر نتایجی که ممکن است خارج از نفوذ آنها باشد.
ساختار، ارتباطات و فرهنگ سازمانی
- ساختار سازمانی را با راهبرد همسو کنید. سازمانهای با بهترین تجارب، ساختار سازمانی را به عنوان متغیری که میتواند با نیازهای راهبرد تغییر کند، میبینند. این بدان معنا نیست که سازمانها باید به طور مستمر ساختار خود را اصلاح کنند، بلکه اگر راهبرد به آن نیاز داشت، رهبران باید درجهت تکمیل راهبرد دید باز نسبت به تغییر ساختار سازمانی داشته باشند. توجه کنید که اغلب ممکن است سادهتر باشد که ساختار سازمانی تغییر کند تا این که اطمینان حاصل شود که راهبرددوست است. وقت کافی صرف توسعه راهبرددوست و رفیق بکنید و در نظر داشته باشید که ممکن است متناسب با آن لازم باشد که چابکی و قابلیت انعطاف سازمانی لازم را ایجاد کرد.
- برنامه راهبردی باید شامل فرایندی برای انتقال و ابلاغ راهبرد باشد. سازمان هرگز همسو نخواهد بود اگر راهبرد آن به طور روشن و به طور مستمر مورد بحث واقع نشود.
- آموزشها و تحصیلات لازم در رابطه با برنامهریزی بخصوص برای مدیریت و مدیران ارشد ارائه کنید.
- زمانی که برنامههای راهبردی نیازمند تغییرات رفتاری در نیروی کار باشد، از نیروی کاری که مخصوصاً برای تحول سازمانی طراحی شدهاند استفاده کنید.
طراحی فرایند
- فرایند برنامهریزی راهبردی را با فرایندهای کیفیت یکپارچه کنید. سازمانهای با بهترین تجارب، به کیفیت محصول/ خدمت وزن بالاتری میدهند تا برنامهریزی راهبردی. اطمینان حاصل کنید که فرایندهای کیفیت و راهبردی یکدیگر را مطلع و وسیله موفقیت سازمان را فراهم میکنند.
- فرایندها را طبقهبندی کنید. همه فرایندها نیازمند توجه و سرمایهگذاری و بهینهسازی یکسانی نیستند. سازمانها باید تعیین کنند کدام فرایندها برای آنها تمایز و مزیت رقابتی ایجاد میکنند. این فرایندها طبیعتاً راهبردی هستند و باید برای بهینهسازی اولویتبندی شوند تا اطمینان حاصل شود که در عین حفظ خصوصیت منحصر به فرد خود، در رده بهترین فرایندها هستند. بقیه فرایندها نیز (که گاه به عنوان فرایندهای اصلی نامیده میشوند، باید براساس بهروشهای صنعت طراحی شوند.)
- فرایندهای مستندسازی محکم تعریف کنید. برنامهها و رویههای خود را ثبت کنید و تصمیمات راهبردی را مستمر و به وضوح به اشتراک بگذارید.
جمعبندی
همسوسازی راهبرد با سازمان، کسبوکار و روشهای لازم آن مستلزم توسعه فرایندهای عملی برنامهریزی است. آن فرایندها باید با شیوههایی که کسبوکار در سازمان هدایت میشود، یکپارچه و حتی به فرایندهای دائمی تبدیل شوند. حداقل این که فرایندهای برنامهریزی راهبردی و فرایندهای عملیاتی باید متقاطع و یکدیگر را مطلع سازند. اقتباس بهروشهای بالا میتواند همسویی لازم بین راهبرد و فرایندهای کسبوکار سازمان را تقویت کند.
اصل دوم راهبری
راهبری به احتمال زیاد مهمترین اصل (فرض) مدیریت فرایند است، زیرا به فعالیتهای فرایند مسئولیت پاسخگویی اختصاص میدهد. در مبحث راهبری به نقشهای همراه با مدیریت فرایند، رویکردهایی که اتخاذ میشود، چگونگی تخصیص مالکیت و پاسخگویی، چگونگی ایجاد طرحهای توجیهی و سیاستها و رویههای مدیریت فرایند توجه میشود. اصل راهبری تمام مؤلفههای ساختاری که به کار کردن مدیریت فرایند کمک میکند از جمله نقشها، مسئولیتها، پاسخگویی، نظارت، حمایت مدیریتی و ساختارهای مدیریت فرایند را دربر میگیرد.
بر طبق پژوهشهای انجام شده در APQC بهروشهای پشتیبان راهبری که مدیریت فرایند را بطور مؤثر درسازمان یکپارچه و پایدار میسازد به شرح زیر است:
- تخصیص نقشها
- رهبری و رهنمودها[9]
- همسوسازی و ساختار
تخصیص نقشها
- تخصیص مالک به هر فرایند
سازمانهای موفق در مدیریت فرایند، به فرایندهای کلیدی خود مالکانی تخصیص میدهند. افراد ممکن است یک یا چند فرایند را مالک باشند. مالکان فرایند اغلب مدیران یا مدیران ارشد اجرایی با آشنایی عمیق از فرایندهایی که بر آن تکیه دارند، میباشند.
مالکان فرایند باید به طور مستمر با پیشگامان فرایند و کارکنانی که خود فرایند را اجرا میکنند، در ارتباط باشند. این مالکان، برای اندازهگیری و عملکرد فرایند پاسخگو هستند و هر جا لازم باشد، در انجام تغییرات مورد نیاز کمک میکنند. در بسیاری از سازمانها، بسته به اندازه و در دسترس بودن منابع، مالکان فرایند یا مدیران ارشد اجرایی هستند یا مستقیماً به مدیران ارشد گزارشدهی میکنند. کلید اصلی در اینجا تخصیص مسئولیت پاسخگویی به یک فرد با قابلیتهای رهبری و اختیار در سازمان است.
- ایجاد گروهی متمرکز برای اداره مدیریت فرایند برای کل سازمان
بسیاری از سازمانهای برتر، به این منظور یا یک مرکز تعالی[10]ایجاد میکنند، یا یک تیم مدیریت فرایند به این کار تخصیص میدهند. این گروه مرکزی:
- فرایندها را بازنگری میکند
- پیشرفت فرایندها را اندازهگیری و گزارشدهی میکند
- بازخوردها را از سازمان جمعآوری و طرحهای پیشرو را ابلاغ میکند
- همچنین منابع و تلاشهای مرتبط با فرایند را متمرکز و مکان واحدی برای دریافت پرسشها، پیشنهادها، یا تغییرات ایجاد میکند.
با متمرکز کردن مدیریت فرایند- بخصوص نگهداری چارچوبهای فرایندی و سیاستها- کل سازمان بر طبق یک نسخه عمل میکند.
سازمانهای برتر برای تسریع نهادینهسازی مدیریت فرایند و پایداری آن در بلندمدت، گروهها و انجمنهای مشابه فرایندی در سازمان تأسیس میکنند تا به صورت ادواری تشکیل جلسه دهند و در مورد فرایند و پیشرفت بهبود آن در سازمان بحث کنند. این میتواند تیمهایی از مالکان فرایند در سرتاسر سازمان باشد که با هم ملاقات میکنند تا درسهای آموخته شده و رویکردهای اتخاذ شده را به اشتراک بگذارند. این جمع همچنین میتواند شامل کارکنان فنیتر باشد که قادرند در مورد واقعیتهای لازم در مورد چگونگی انجام کارهای روزمره به مالکان فرایندها هشدارهای لازم را بدهند. معمولاً یک مدیر ارشد هم بخشی از هر شوراست تا دیدگاه سطح بالاتری از فرایند را برای گروهها فراهم نماید. این گروهها هر ساختاری داشته باشند، دیدی سازمانی از فرایند در سرتاسر سازمان و قابلیت برطرف کردن تعارضها و زواید را در کل سازمان ایجاد میکنند.
راهبری و رهنمودها
- شروع مدیریت فرایند از بالا به پایین
برای موفقیت، مدیریت فرایند نیازمند پشتیبانی مدیریت سطوح بالاست؛ حتی اگر کارکنان سطوح پایینتر سمت مدیریت فرایند را آغاز کند، باز هم تیم اجرایی نیازمند مدیر ارشد مدافع در سازمان هستند تا به اجرای فرایند در کل سازمان کمک کند. بدون وجود رهبر ارشد متعهد، مدیریت فرایند وجوه یا منابع لازم برای پایداری طولانی مدت دریافت نمیکند. برای موفقیت و جلب حمایت مدیران ارشد، باید به طور مستمر به ایشان گزارشدهی کرد و به دنبال آن برای افزایش حمایت مدیریت ارشد، پروژههای با مقیاس کوچک اجرا کرد تا بتوان موفقیت را به نمایش گذاشت.
- تعریف روشن نقشها و مسئولیتها
تمام نقشها را به وضوح تعریف کنید. سازمانهای برتر نقشهای هر فرایند و چگونگی تفکیک آنها را تعریف میکنند. همچنین نقش سرپرستان و رهبران ارشد را تعیین میکنند. تعریف دقیق نقشها به کارکنان کمک میکند تا تلاش خود را با اهداف سازمان و با وظایف سایر همکاران همسو کنند.
همراستایی و ساختار
- همسوسازی فرایندها و نقشها با معماری سازمان
همه فرایندها و نقشها را با معماری سازمانی همسو کنید. هر یک از فرایندها و نقش آن در کل سازمان را بدون تضاد و سردرگمی باید تعریف کرد. فرایندها باید منعکسکننده راهبرد سازمان باشند و منابع لازم به آنها تخصیص داده شود. فناوری اطلاعات میتواند به پایش فرایندها کمک کند و میتواند منابع تخصیص داده شده و مسئولیتها را پایش کند.
- مدیریت سازمان بر طبق یک ساختار ماتریسی
سازمانهای برتر، لزوماً تلاش نمیکنند که تماماً فرایندمحور باشند، اما سعی میکنند تفکر فرایندی داشته باشند، به طوری که اغلب فرایندهای خود را بر طبق ماتریسی از فرایندها و وظایف سازماندهی میکنند.
جمعبندی
رویکرد سازمان به راهبری فرایند، به طول عمر و پایداری طولانیمدت مدیریت فرایند و این که سازمان چگونه میتواند آن را عمیقاً نهادینه کند، حکم میدهد. سیاستهای محکم، جریانهای کار و تخصیص نقشها، استرس و بخشیشدن کار را که در زمان پیادهسازی به مقیاس بالای مدیریت فرایند میتواند رخ دهد، کاهش میدهد. راهبری مناسب اطمینان میدهد که تغییرات درست در فرایندها داده میشود و سیاستهای حاکم بر طراحی و مدیریت فرایند روشن است و به کل سازمان مربوط میشود.
اصل سوم مدلهای فرایندی
سومین اصل مدیریت فرایند بر مدلهای فرایندی تمرکز دارد. سازمانها چارچوبها و مدلهای متنوعی برای سازماندهی و نشان دادن ارتباط بین فرایندهای کاری، مدیریت و راهبرد به کار میبرند. مدلهای فرایندی به برطرف کردن تضادها، منطقی کردن سرمایهگذاریها، پشتیبانی برنامهریزی راهبردی و ارتباط با افراد، اینکه چه کاری باید انجام شود، و ارتباطات معنایی بین طرفهای مختلف کمک میکند. چنین مدلهایی همچنین اندازهگیری فعالیتهای بهبود، و خودکارسازی کارها را پشتیبانی میکنند.
چارچوب دستهبندی فرایندهای APQC PCF یکی از مثالهای چارچوب فرایندی است. این چارچوب مدلی سلسله مراتبی از کسبوکار است که کاری را که سازمان انجام میدهد، به زبان گروههای فرایندی، فرایندها، و فعالیتها، توصیف میکند. استفاده از PCF به مدیران ارشد و مدیران امکان میدهد که شبکه فعالیتهای پیچیدهای را که سعی در شناخت، مدیریت و بهبود آن دارند، به صورت تصویری ببینند. چارچوب هایی مانند PCF اغلب برای الگوبرداری، مدیریت محتوا و تعریف فرایندها استفاده میشود.
بسیاری از سازمانها بر مدلهای فرایندی که نشاندهنده ارتباطات سطح بالا بین فرایندهای مختلفی است که در سازمانها استفاده میشوند، تکیه دارند. اگر سطحبندی سلسله مراتبی PCF به «چه» میپردازد، در این صورت مدلهای فرایندی به «چگونه» میپردازند. یک مدل فرایندی سازمان، در بسیاری موارد نشاندهنده نقشه پایه فرایندی[13]است. اما همچنین دادهها و اطلاعات مربوط به هر بخش فرایند را نیز سازماندهی و به هم متصل میکند. اساساً مدل فرایندی یک چارچوب به روشنی تعریف شده یا ظرفی است که سازمان میتواند برای سازماندهی اطلاعات، داده، رویهها، برنامهها، نقشها، مسئولیتها و بیشتر از آن استفاده کند. بدون مدلهای فرایندی کار مدیریت فرایند بسیار پیچیده و هزینهبر است. مطمئناً بدون آشکار کردن دقیق وضعیت جاری فرایند نمیتوان از تکنیکهایی مثل 6 سیگما، ناب(lean) و کایزن استفاده کرد.
پژوهشهای APQC بهروشهای زیر را برای راهنمایی سازمانها جهت حرکت به سمت استفاده مؤثرتر از مدلهای فرایندی ارائه میکند:
اجرای اولیه
- با یک چارچوب یا مدل استاندارد آغاز کنید
استفاده از چارچوبها و مدلهای از پیش تعریف شده، همسویی بیشتر را امکانپذیر و الگوبرداری از سایر سازمانها را سادهتر میکند. ابتدا یک مدل استاندارد و واژگان مربوط به آن را استفاده کنید. سپس با توجه به ویژگیهای سازمان خود آن را تعدیل کنید. با استفاده از استانداردهای شناخته شدهای مثل CMMI، APQC PCF یا یکی از مدلهای OMG، میتوانید اعتبار کسب و نظر منتقدان را به خود جلب کنید.
- مدل را قبل از سازگار کردن اقتباس کنید
سازمانها اغلب مایلند قبل از بهکارگیری مدل، آن را با وضعیت خود سازگار و با نیازهای خود متناسب کنند. اما اکثراً درمییابند که تغییراتی که آنها میخواهند بدهند، اغلب بهترین اصلاحات ممکن نیست. بنابراین بهتر است سازمانها تا آنجا که میتوانند به مدل استاندارد اصلی تکیه کنند و به تدریج مدل را به عمل آورند؛ وقتی کارکنان فرصت کار کردن با مدل را پیدا کنند، سازمان میتواند بازخورد دریافت کند تا تغییرات لازم را بدهد.
- به اجرای مدل فرایندی در جایی که احتمال موفقیت بیشتر است، بپردازید
گرچه هدف استفاده از مدلهای فرایندی برای کل سازمان است، اما موفقترین سناریو آن است که ابتدا مدل را برای یک واحد یا وظیفه یا بخش کسبوکار اقتباس کنید. یک اجرای مرحلهای در سطح کوچک میتواند موفقیت را نشان دهد؛ و به سازمان در تعیین چگونگی رویکرد به کارهای بزرگتر کمک کند. اجرای کوچکتر میتواند همچنین موافقت مدیریت را جلب کند.
- مدلهای فرایندی را نگهداری و حفظ کنید
مالکیت مدل فرایندی را متمرکز کنید. با تخصیص نقش نگهداری مدلهای فرایندی به یک گروه مرکزی، اطمینان حاصل میکنید که کل سازمان از یک نقطه شروع میکند. یک گروه متمرکز میتواند مانع از این شود که واحدهای سازمان تغییرات اتفاقی یا خاص که تأثیر منفی روی سایر بخشهای کسبوکار دارند، بدهند. افراد یا واحدها میتوانند تغییرات را پیشنهاد دهند و کمک بزرگی به توسعه مدلها کنند؛ اما گروه متمرکز با دید کلانتر و وسیعتر از این که چگونه تمام فرایندها با هم کار میکنند، به عنوان دروازهبان عمل میکند. گروه همچنین در استفاده از ابزار در دسترس برای سازماندهی و مدلسازی وگاه هماهنگ کردن آموزشهای مرتبط با آن ابزار، متخصص است.
- همیشه نقشه دقیق یا عنصر شناسه برای اتصال چارچوب اصلی به مدلهای مناسبسازی شده داشته باشید
سازمانهای کمی میتوانند یک مدل را بدون انجام تغییر(ات) اجرا کنند؛ اما هرچه مناسبسازی پرهزینهتر باشد، الگوبرداری و مقایسه فرایندها بر طبق مدل، مشکلتر میشود.
- از مدل برای اندازهگیری همسویی استفاده کنید
اطمینان حاصل کنید که علل ریشهای مشکلات کسبوکاری خود و نتایج آن را اندازهگیری میکنید. از یک مدل فرایندی برای ردیابی نتایج به ورودیهایی که منجر به آن نتایج شده است، استفاده کنید و آن ورودیها را بهصورت فعالانه برای بهبود نتایج اندازهگیری کنید. بسیاری مدلها به سازمانها کمک میکنند تا فعالیتهای ردیابی(پیگیری) و اندازهگیری را سازماندهی کنند. علاوه بر اندازهگیری فرایندهای عملیاتی، پایبندی به مدل را نیز بسنجید. به جاهایی که افراد مدلهای استاندارد را دنبال نمیکنند، و تصمیم میگیرند که چه چیزی باید تغییر کند، مدل یا کار چگونه انجام میشود، توجه کنید. از سنجهها/ کارت امتیازی متوازن برای ارتقای استفاده و آگاهی از مدل استفاده کنید.
- ابزار فناورانه مناسب اقتباس کنید
برای افزایش قابلیتهای استفاده و ارزش مدل فرایندی از ابزار فناورانه مناسب استفاده کنید. بدون فناوری مناسب، سازمانها برای نگهداری مدلهای فرایندی مبارزه میکنند. کاربردهای فناوری اطلاعات میتواند تلاشهای لازم برای نمایش، ارتباطات و بروزرسانی فرایند را کاهش دهد؛ سنجهها را کنترل کند؛ و چگونگی تعامل فرایندها را درک کند. با آن همه ابزار مختلف مدلسازی فرایند، تصمیمگیری زمانی باید انجام گیرد که سازمان بهطور کامل زمینه و نیازمندیهای اجرا را به خوبی درک کرده باشد. سازمانها از ابزار فناوری اطلاعات فقط زمانی که مناسب است استفاده کنند. سادگی و قابلیت بهکارگیری کلیدی است.
جمعبندی
اقدام به مدیریت فرایند بدون داشتن مدل، جنگی شکست خورده است. مدلها، فرایندهای تجریدی و پیچیده را قابل لمس میکنند و تصویری از چگونگی کار فرایندها و چگونگی جفتوجور شدن آنها با هم را فراهم میکنند. وقتی سازمان بتواند چگونگی تعامل فرایندها را به تصویر بکشاند، بهتر میتواند پروژههای بهبود، انتخاب سنجهها، و مدیریت افراد را هماهنگ کند. بهروشهای بالا میتوانند به سازمانها کمک کنند تا از مدلها به صورتی مؤثرتر استفاده کنند و بیشترین منفعت را از مدیریت فرایند دریافت کنند.
منابع منتشر شده توسط APQC
1.Seven Tenets of Process Management – APQC’s Proven Approach, 2011 APQC February 16, 2015
2.BEST PRACTICES IN GOVERNANCE, July 15, 2015
3.BEST PRACTICES IN STRATEGIC ALIGNMENT, 2015 APQC.
4.BEST PRACTICES IN PROCESS MODELS, 2015 APQC.
5.BEST PRACTICES IN CHANGE MANAGEMENT July 15, 2015,
6.BEST PRACTICES IN PERFORMANCE AND MATURITY, July 15, 2015
7.BEST PRACTICES IN PROCESS IMPROVEMENT July 15, 2015,
8.BEST PRACTICES IN TOOLS AND TECHNOLOGY, July 15, 2015
9.THE ROLE OF THE SEVEN TENETSSM IN IMPROVING PROCESS MANAGEMENT MATURITY: OVERVIEW, January 20, 2016
[1]American Productivity Quality Center
[2]Process Classification Framework
[3]strategic alignment
[4] governance
[5]performance and maturity
[6] best-in-classorganizations
[7]-Malcom Baldrige
[8]collaborative systems
[9]leadershipandguidance
[10] Center of Excellence
[11]process councils
[12] Communities Of Practices-COPs