آسیب‎شناسی پروژه‎های معماری سازمانی انجام ­شده در کشور

آسیب‎شناسی پروژه‎های معماری سازمانی انجام ­شده در کشور

 

رضا کرمی

شرکت مهندسی نرم­افزاری گلستان

پست الکترونیکی: karami@golsoft.com

مجله شماره 225 گزارش انفورماتیک: بهمن و اسفند 1394

 

1- مقدمه

این مقاله حاوی خلاصه نتایج پژوهشی است که به­‎منظور شناسایی و تحلیل مشکلات پروژه­‎های معماری سازمانی در کشور به­‎عنوان بخشی از پروژه «تدوین چارچوب و برنامه ملی معماری سازمانی کشور» صورت گرفته است[1]. به­‎منظور شناسایی این مشکلات، نظرات جمعی از خبرگان و مشاوران این حوزه در کمیته خبرگان این پروژه و همچنین خارج از آن از جامعه مشاوره، جمع­‎آوری و تلخیص شده است. سپس با تحلیل روابط علت و معلولی بین این مشکلات، مهم­ترین مشکلات شناسایی و به­‎ترتیب اهمیت معرفی شده است. در ادامه دسته­‎بندی خاصی از این مشکلات ارائه شده و در پایان نیز راهکارهایی برای رفع این مشکلات یا کاهش اثرات آن­ها پیشنهاد شده است.

 

2- تاریخچه پروژه­‎های معماری سازمانی در ایران

سابقه تعریف و اجرای پروژه­‎های معماری سازمانی در کشور ما به ابتدای دهه هشتاد[2] بازمی­‎گردد. همزمان با تعریف طرح تکفا و ایجاد تحرک در سازمان‎های دولتی برای توسعه زیرساخت­‎ها و کاربردهای فناوری اطلاعات که بین سال­‎های 80 تا 84 صورت گرفت، تعداد زیادی از این سازمان­‎ها به تعریف و اجرای پروژه­‎های معماری سازمانی، تحت عنوان پروژه­‎های «طرح جامع فناوری اطلاعات»، «طرح جامع فاوا» یا «طرح معماری سازمانی» روی آوردند. همزمان تشکیل کمیته معماری سازمانی در دبیرخانه شورای­‎عالی اطلاع­‎رسانی کشور و برگزاری برخی برنامه­‎های ترویجی در این مورد، به ایجاد موجی از پروژه­‎های معماری سازمانی در کشور انجامید که تا کنون نیز با فراز و فرودهایی ادامه داشته است. بنابر آماری که در دست است، تاکنون بیش از 105 پروژه معماری سازمانی به­‎صورت کامل یا جزئی در سازمان­‎های کشور اجرا شده است که از نظر میزان موفقیت در سطوح مختلفی ارزیابی می­‎شوند. به­‎منظور ارتقاء سطح اثربخشی پروژه­‎های معماری سازمانی در آینده، ضرورت دارد مشکلات و چالش­‎هایی که این پروژه­‎ها در عمل با آن مواجه بوده­‎اند شناسایی و تحلیل گردد.

 

3- چالش‎­ها و مشکلات

در جمع‎­بندی نظرات خبرگان و مشاوران معماری سازمانی، موارد زیر به­‎ترتیب اولویت و اهمیت، به­‎عنوان مشکلات و چالش­‎های پروژ­ه­‎های معماری سازمانی در کشور شناسایی شده است:

 

ردیف مشکل
        1 تلقی نادرست از معماری سازمانی و انتظارات نادرست از نتایج آن
        2 عدم انتقال دانش فنی معماری سازمانی به سازمان کارفرما
        3 نبود یا ضعف برنامه‌های راهبردی کسب‌وکار و عدم همسویی معماری با برنامه‌های راهبردی
        4 نگاه «پروژه‌ای» به معماری سازمانی (نبود نظام مدیریت و راهبری معماری سازمانی در سازمان‌ها)
        5 تعریف نادرست محدوده پروژه
        6 تأکید بیش از حد بر پیروی از چارچوب‌ها/ روشگان‌ها و مفاهیم نظری
        7 نبود ظرفیت کارفرمایی
        8 عدم باور، تعهد و حمایت مدیریت ارشد نسبت به معماری سازمانی
        9 عدم استفاده از مدل‌های مرجع
    10 عدم تناسب چارچوب و مدل‌ها با اهداف پروژه
    11 عدم توجه به بلوغ سازمانی در تعریف و اجرای پروژه‌های معماری
    12 عدم تناسب روش انتخاب مشاور و مدل اجرای پروژه معماری سازمانی
    13 کمبود و ضعف مشاوران معماری سازمانی
    14 تأکید بیش از حد بر وضع موجود
    15 تأکید بیش از حد بر مستندسازی (مستندات حجیم)
    16 نگاه فناوری- محور به معماری سازمانی
    17 تأکید بیش از حد بر جزئیات

 

3-1   تلقی نادرست از معماری سازمانی و انتظارات نادرست از نتایج آن

معماری سازمانی مجموعه‎­ای از مفاهیم، روش‎­ها، فنون و ابزارهای مدل­سازی، تحلیل و طراحی در مقیاس سازمانی است که در صورت کاربرد صحیح در ترکیب با سایر ابزارها و نظام­‎های مدیریتی (برنامه‎­ریزی و مدیریت راهبردی، مدیریت تغییر، ارزیابی عملکرد، حاکمیت شرکتی، …) و در زمینه­‎ای از یک فرهنگ سازمانی پویا می­‎تواند منجر به تغییرات اثربخشی در همه لایه­‎های کسب­‎وکار و فناوری اطلاعات سازمان شود. در حقیقت امروز از معماری سازمانی بیشتر به‌عنوان ابزار تحول سازمانی[3] نام‌برده می­‎شود. ایجاد چنین تحولی بدون فراهم کردن زنجیره­‎ای از علل و عوامل مساعد در محیط سازمان ممکن نیست و به­‎صرف اجرای یک پروژه معماری سازمانی نمی­‎توان به اثربخشی آن امید داشت.

در صورتی که پروژه­‎های معماری سازمانی بدون درک این نکته و با تصور این‌ که تعریف و اجرای یک پروژه می­‎تواند در تغییر و تحول سازمان (در ابعاد کسب­‎وکار یا فناوری اطلاعات آن) معجزه کند (تصوری که متأسفانه گاه از سوی مشاوران معماری سازمانی هم به آن دامن زده می­‎شود)، علاوه بر آن‌که موجب تعریف دامنه غیرمنطقی برای پروژه­‎های معماری می­شود، با مشخص شدن عدم حصول نتایج وعده داده شده، به سرخوردگی مدیریت و بدنه سازمان از کاربرد مستمر این مفهوم منجر می­‎گردد.

جلوه‎­های مختلف این مشکل (تلقی نادرست از معماری سازمانی و انتظارات نادرست از نتایج آن) را می­‎توان به­ اشکال مختلفی مشاهده کرد:

  • عدم درک ماهیت همه­‎جانبه و درازمدت تحول سازمانی و این‌که چنین تحولی صرفاً با اجرای یک پروژه محقق نمی­‎شود.
  • انتظار از معماری سازمانی برای بهبود ساختار، فرآیندها و ارتقای کارآیی
  • انتظار از معماری سازمانی برای حل همه مشکلات کلی و جزئی سازمان (حتی در لایه فناوری اطلاعات)
  • عدم درک تفاوت اثر و نتیجه مشاوره پزشکی (نسخه) با مدیریت درمان (سلامتی)، و این‌که فقط با داشتن برنامه همه مشکلات سازمان رفع خواهد شد!
  • تعریف نادرست محدوده کار پروژه­‎های معماری به­‎گونه­‎ای که همه دامنه سازمان و همه عمق جزئیات را در همه ابعاد آن، در یک پروژه، یک­بار برای همیشه مدل­سازی و برای وضعیت مطلوب، طراحی کند.
  • عدم توجه به این‌ که معماری سازمانی یک نظم مدیریتی است که کاربردهای متعدد و متفاوتی در سطوح مختلف (از سطح راهکار تا سطوح سازمانی و حتی فراسازمانی) دارد.

به­‏‎نظر می‎­رسد تا تلقی واقع‎­بینانه و درستی از مفهوم و ارزش معماری سازمانی در زنجیره اقدامات تحولی سازمان­‎ها برای مدیران و کارشناسان کلیدی سازمان­‎های کارفرمایی ایجاد نشود، این سازمان­‎ها همچنان در چرخه باطل تعریف و اجرای پروژه‎­های معماری سازمانی با محدوده نادرست، عدم تحقق نتایج موردانتظار و دلسردی از ادامه و استمرار فرآیند مدیریت معماری سازمانی گرفتار خواهند بود.

3-2  عدم انتقال دانش فنی معماری سازمانی به سازمان کارفرما

مدیریت معماری سازمانی یک فرآیند مستمر است که اثربخشی آن مستلزم درگیر شدن بدنه کارشناسی کارفرما در مراحل تعریف، اجرا و پیاده‎­سازی نتایج است. شرط لازم درگیر شدن بدنه کارفرما، انتقال حداقل بخشی از دانش فنی معماری سازمانی به مدیران و کارشناسان کلیدی و ذی­ربط سازمان است که معمولاً به‌صورت آموزش رسمی، آموزش حین کار یا مشارکت عملی کارکنان کارفرما در سازمان اجرای پروژه باید صورت گیرد. تعریف و اجرای یک پروژه معماری سازمان به شکلی که فعالیت­‎های آن از ابتدا تا انتها توسط مشاور انجام ­شده و مدیران و کارشناسان سازمان کارفرما صرفاً ارتباط دوری با این فرآیند داشته باشند، یقیناً منجر به یک تجربه موفق معماری سازمانی نخواهد شد. راهکارهای عملی متعددی برای انتقال دانش فنی معماری سازمانی به بدنه کارفرما وجود دارد که بسته به نوع و سطح بلوغ سازمان، آمادگی سازمانی، ترکیب کارکنان و تجربیات مشاور می­‎توان ترکیبی از این راهکارها را در هر پروژه به­‎کار بست.

3-3   نبود یا ضعف برنامه‌های راهبردی کسب‌وکار و عدم همسویی معماری با برنامه‌های راهبردی

توسعه معماری سازمانی در اثربخش­‎ترین حالت خود حلقه­‎ای از زنجیره­ تحول سازمانی که به­‎طور معمول باید با  برنامه­‎ریزی راهبردی کسب­‎وکار آغاز شده و به اقدامات بهبود و توسعه­ در لایه­‎های مختلف کسب­‎وکار و فناوری اطلاعات سازمان ختم شود. به­‎همین دلیل برنامه راهبردی هر سازمان (مأموریت، چشم­‎انداز، اهداف، راهبردها، عوامل عمده موفقیت، شاخص­‎های کارایی و …) یکی از ورودی‎­های هر چرخه معماری و در واقع مهم­ترین ورودی آن به­‎شمار می‎­رود. در نبود یک نظام مدیریت راهبردی در سازمان (و مهم­تر از آن، در نبود تفکر راهبردی نزد مدیران ارشد سازمان)، پروژه­‎های معماری از نظر اجرا ناقص و از نظر نتایج عقیم و ناموثر باقی می‎­مانند.

3-4   نگاه «پروژه‌ای» به معماری سازمانی (نبود نظام مدیریت و راهبری معماری سازمانی در سازمان‌ها)

فارغ از بخشی از مدیران سازمان­‎های ما که اساساً آشنایی و تصوری از معماری سازمانی ندارند، نگاه آن بخش از مدیران و کارشناسان سازمان­‎های کارفرمایی هم که با این مفهوم آشنا هستند، عمدتاً نگاهی «پروژه‎­ای» است. یعنی معماری سازمانی را به‎­عنوان پروژه‎­ای محسوب می­‎کنند که لازم است یک‎بار برای همیشه در سازمان اجرا شده و پس از آن از نتایجش استفاده شود. این نوع نگاه، اثرات و نتایج زیانباری در موفقیت پروژه­‎های معماری سازمانی دارد:

  • اولاً با تصور این‌که تنها یک‎بار قرار است چنین پروژه‎­ای در سازمان انجام شود، وظیفه روشن کردن همه مجهولات سازمان و تهیه همه مستندات و مدل­‎ها برعهده این پروژه گذاشته می‎­شود و به­‎همین دلیل دامنه و حجم پروژه و در نتیجه هزینه و زمان اجرای آن را به­‎صورت غیرمنطقی افزایش داده و ریسک شکست آن را در همان مرحله تعریف بالا می‎­برد.
  • ثانیاً با تصور عدم لزوم تداوم آن در آینده، پیش­‎بینی و تمهید سازمانی ویژه­‎ای برای جذب و انتقال مفاهیم و روش‎­ها و دانش فنی به درون سازمان صورت نمی­‎گیرد. واحد یا پست سازمانی خاصی به­‎عنوان متولی و مسئول اجرا و تداوم این فرآیند مشخص نمی­‎شود و در نتیجه فرآیند معماری سازمانی چه در زمان اجرا و چه در دوره پیاده‎سازی، از حمایت سازمانی لازم بی­‎بهره می­‎ماند.
  • ثالثاً تمهیدات لازم برای استقرار و اجرای مستمر راهبری معماری سازمانی[4] که ضامن اثربخشی نتایج پروژه‎­های معماری سازمانی است، از پیش اندیشیده نشده و با عدم اتصال این نظام به سایر فرآیندها و نظام­‎های مدیریتی مانند برنامه‎­ریزی راهبردی و عملیاتی، مدیریت سبد پروژه­‎ها، بودجه‎­ریزی، مدیریت تأمین، مدیریت پروژه و مدیریت کیفیت، عملاً از اثربخشی معماری سازمانی در ایجاد تغییر و تحول سازمانی جلوگیری می­‎شود.

واقعیت این است که امروز در اکثر مدل­‎های مرجع لایه‎­های کسب­‎وکار و فناوری اطلاعات[5]، معماری سازمانی به‎­عنوان یک فرآیند مستمر یا یک قابلیت کسب‎­وکار[6] ضروری محسوب شده و نقش و مسئولیت سازمانی ویژه‌ای برای آن در نظر گرفته می­‎شود. همچنین در اکثر چارچوب‎­های زنده و به‎روش­‎های معماری سازمانی، مبحث راهبری معماری سازمانی که به ایجاد نظام­‎ها و نهادهای پایش و مراقبت از هم­سویی تصمیمات روزمره سازمان با اصول و رهنمودهای معماری اختصاص دارد، جایگاه برجسته­‎ای یافته است.

3-5  تعریف نادرست محدودۀ پروژه

در هر پروژه معماری سازمانی، تعیین محدوده باید با توجه به عوامل متعددی مانند اهداف پروژه، کاربرد اصلی معماری سازمانی، اندازه و حجم سازمان، آمادگی سازمانی، سوابق قبلی، میزان بلوغ سازمانی به‌طور کلی و بلوغ فناوری اطلاعات، ارتباط با سایر پروژه­ها و … توسط مشاور ذی­صلاح صورت گیرد. در اکثر پروژه­های معماری سازمانی که در کشور اجرا شده یا می­شود، به­دلیل تعجیل کارفرما در تعریف پروژه یا عدم اعتقاد به استفاده از مشاور در مرحله تعریف پروژه، تعیین محدوده یا توسط کارشناسان کارفرما (که به مفاهیم معماری سازمانی احاطه­ای ندارند) صورت می­گیرد یا از مشاورانی استفاده می­شود که خود دانش و تجربه کافی در اجرای پروژه­های معماری سازمانی نداشته و به­صرف آشنایی سطحی با برخی از مقدمات نظری، اقدام به تعریف پروژه می­کنند. در موارد متعددی نیز مشاهده شده کارفرما برای تعیین محدوده ابتدا پیشنهادهای متعددی را از مشاوران و مجریان مختلف جمع­آوری نموده و با تجمیع همه این پیشنهادها، حداکثر دامنه ممکن برای پروژه را برای تعریف محدوده مورد استفاده قرار می­دهد!

یک ذهنیت نادرست در میان سازمان­های کارفرمایی که مبتنی بر دیدگاه «هرچه بزرگتر و بیشتر، بهتر» است، موجب می­شود محدوده تعریف­شده برای اغلب پروژه­های معماری سازمانی با آمادگی سازمانی و اهداف قابل دسترس پروژه­ها تناسب نداشته باشد و اجرای این پروژه­ها را با ریسک­های جدّی مواجه سازد. همچنین ابهام در تعریف محدوده و خدمات موردانتظار مجری پروژه که گاه به­دلیل عدم اشراف تعریف­کننده و گاه به­صورت عمدی برای ایجاد حاشیه امن کارفرمایان ایجاد می­شود، تاثیر بسیار مخربی بر موفقیت پروژه­ها دارد.

الگوی پرتکرار دیگری که در تعیین محدوده پروژه­های معماری سازمانی مشاهده می­شود، اهداف متعدد و گاه متناقض در تعریف این پروژه هاست که منجر به گستردگی بیش از حد دامنه وظایف مجری، افزایش زمان و هزینه و نهایتاً شکست پروژه­ها می­گردد.

3-6        تاکید بیش از حد بر پیروی از چارچوب‌ها/روشگان‌ها و مفاهیم نظری

معماری سازمانی ذاتاً یک نظم کل­نگر مبتنی بر نگرش حل مسئله در مقیاس سازمانی است. به همین دلیل هرچند این نظم از چارچوب­ها، روشگان­ها، ابزارها، تکنیک­ها و مفاهیم نظری متعددی بهره می­جوید، کاربرد آن برای حل مسائل سازمانی و ارائه راه­حل به مدیران، نباید با پیروی کورکورانه و مکانیکی از این چارچوب­ها و قالب­های از پیش تعریف­شده محدود گردد. فهم درست مسائل و خلاقیت و نوآوری در ارائه راه­حل­ها یک بخش اساسی در کاربرد معماری سازمانی در سازمان­هاست که تنها از عهده مشاوران کارآزموده و صاحب­صلاحیت برمی­آید.

در صورتی که تعریف محدوده یا نظارت بر اجرا و تحویل­گیری نتایج پروژه­های معماری با دید پیروی مکانیکی از چارچوب­ها و الگوهای نظری و بدون توجه به تناسب روش­ها با مسائل واقعی و تحلیل فایده-هزینه کاربرد این چارچوب­ها و الگوها صورت گیرد، ریسک این پروژه­ها افزایش یافته و وقت و انرژی مشاور به­جای کشف و حل مسائل واقعی صرف ایجاد و ارائه مدل­ها و مستندات غیرضروری می­گردد.

3-7       نبود ظرفیت کارفرمایی

هرچند وجود ظرفیت کارفرمایی (بلوغ قابلیت اکتساب)[7] یک پیش­شرط اساسی موفقیت همه پروژه­ها در سازمان­هاست، نبود این ظرفیت در عدم موفقیت پروژه­های معماری سازمانی تاثیر تعیین­کننده­ای دارد. پروژه‌های معماری سازمانی هم در مرحله شناسایی وضعیت موجود و هم در مرحله طراحی وضعیت مطلوب مستلزم تعامل و ارتباط تنگاتنگ بین مشاور (مجری) و عناصر مختلفی از کارفرما (از مدیریت ارشد گرفته تا کارشناسان کسب­وکار و واحدهای فناوری اطلاعات) است. بدون برقراری این ارتباط و انتقال دوسویه اطلاعات بین دو طرف، نمی­توان به نتیجه اثربخشی از پروژه امیدوار بود.

برقراری ارتباط بین کارفرما و مجری، مستلزم اعمال یک مدیریت پروژه کارفرمایی قوی است که بتواند علاوه بر کنترل و هدایت تیم مجری، عناصر لازم از سازمان کارفرمایی را نیز در جهت اجرای صحیح پروژه همسو و هماهنگ نماید.

3-8       عدم باور، تعهد و حمایت مدیریت ارشد نسبت به معماری سازمانی

به­دلیل ماهیت حوزه کاربرد معماری سازمانی که کلیت سازمان و به­ویژه لایه راهبردی آن را در برمی­گیرد، حمایت مدیریت ارشد نقش ویژه­ای در موفقیت پروژه­های معماری سازمانی دارد.

  • راهبردها و جهت­گیری‌های کلان سازمان باید توسط مدیریت ارشد در اختیار مشاور قرار گیرد.
  • طراحی معماری مطلوب باید در تعامل نزدیک و با تائید و تصویب مدیریت ارشد صورت گیرد.
  • الزام بدنه سازمان به همکاری در اجرای پروژه و پذیرش و تبعیت از نتایج آن وظیفه مدیریت ارشد است.
  • تضمین همراستایی تصمیمات مدیریتی با رهنمودهای معماری در دوره پیاده­سازی که ضامن اثربخشی پروژه است، تنها از عهده مدیریت ارشد برمی­آید.

در اکثر پروژه­های معماری سازمانی که در کشور (به­ویژه در بخش دولتی) تعریف و اجرا شده است، متاسفانه این تعهد و حمایت مشاهده نمی­شود. تعریف پروژه معمولاً در لایه­های میانی صورت می­گیرد و مدیریت ارشد حداکثر در حد یک یا دو مصاحبه یا حضور نمایشی در جلسات ارائه نتایج در پروژه مشارکت می­کند. به­همین دلیل نیز اراده لازم برای تغییر مبتنی بر نتایج پروژه به لایه­های پائینی منتقل نمی­گردد.

3-9        عدم استفاده از مدل‌های مرجع

یکی از عواملی که ممکن است سرعت اجرای پروژه­های معماری سازمانی را افزایش داده و کیفیت نتایج آن­ها را ارتقاء بخشد، استفاده از مدل­های مرجع بخشی و لایه­ای است. در مورد صنایعی که مشابهت نسبتاً بیشتری با سازمان­های مشابه بین­المللی دارد (مانند بانک، بیمه، مخابرات، …) امکان استفاده از مدل­های مرجع بین‌‌‌المللی وجود دارد، اما بیشتر سازمان­هایی که مشابه دقیقی در سازمان­های بین­المللی ندارند (مانند سازمان‌های دولتی) عدم وجود مدل­های مرجع مناسب در سطح ملی باعث می­شود بخش زیادی از وقت و انرژی مشاوران معماری به شناخت و مدل­سازی وضعیت موجود یا طراحی وضعیت مطلوب سازمان از صفر شروع شد که اثر سوئی بر زمان و کیفیت نتایج پروژه دارد.

3-10      عدم تناسب چارچوب و مدل‌ها با اهداف پروژه

در بسیاری از پروژه­های معماری سازمانی که در کشور انجام شده است، به­دلیل اشکال در تعیین محدوده پروژه یا خطای مشاور در تدقیق محدوده و روش، چارچوب و مدل­هایی برای تدوین معماری موجود و مطلوب انتخاب شده که تناسبی با اهداف اصلی پروژه نداشته است. به این معنی که یا مدل­هایی بیش از حد لازم برای دستیابی به اهداف پروژه تولید می­گردد (مانند مدل­سازی جزئیات گردش کار فرآیندهای کسب­وکار در پروژه‌هایی که هدف آنها طراحی معماری کلان است) یا مدل­هایی که برای دستیابی به اهداف نهایی پروژه لازم است تولید نمی­شود. در هر دو حالت، این عدم تناسب اثر تعیین­کننده­ای در عدم موفقیت پروژه­ها داشته است.

3-11      عدم توجه به بلوغ سازمانی در تعریف و اجرای پروژه‌های معماری

هر سازمانی با توجه به دارائی­های خود از ابعاد ساختاری، فرآیندی، دانشی، سرمایه انسانی و فرهنگ سازمانی دارای سطحی از بلوغ و آمادگی سازمانی است که در تعریف و اجرای پروژه معماری سازمانی باید به آن توجه داشت. اجرای یک پروژه معماری سازمانی مفصل و فراگیر در سازمانی که در درجات پائین بلوغ سازمانی است، چندان موثر نخواهد بود همانطور که در یک سازمان بالغ، اجرای پروژه­ای سطحی مفید و مناسب نیست. عارضه فراگیری که در پروژه­های معماری سازمانی کشور به­تکرار مشاهده می­شود، این است که تقریباً همه سازمان­ها، اعم از بزرگ و کوچک و بالغ و نابالغ، از شرح خدمات نسبتاً مشابهی برای تعریف پروژه­های معماری سازمانی استفاده می­کنند که در بسیاری از موارد، نتایج آن با انتظارات قبلی از اجرای پروژه متفاوت است.

3-12      عدم تناسب روش انتخاب مشاور و مدل اجرای پروژه­های معماری سازمانی

به­همان نسبت که اهمیت و دامنه تاثیر پروژه­های معماری سازمانی گسترده است، نحوه انتخاب مشاور (مجری) این پروژه­ها نیز از اهمیت و حساسیت زیادی برخوردار می­باشد. متاسفانه در اکثر سازمان­های کشور ما (به­ویژه سازمان­های دولتی) اصل تناسب روش انتخاب مجری با موضوع پروژه نادیده گرفته می­شود و برای انتخاب مجری چنین پروژه­هایی نیز از همان روش­هایی استفاده می­شود که برای انتخاب پیمانکار یا تامین­کننده در سایر زمینه­ها کاربرد دارد. به­عنوان مثال تاکید بر عامل قیمت در مورد پروژه­های معماری سازمانی که خدمات و توانایی­های مشاور در آن به­سختی قابلیت کمی­شدن است، یکی از محدودیت­های متداول در انتخاب مجری چنین پروژه­هایی است. در اعمال این محدودیت­ها، هم عدم تناسب قوانین حاکم و هم عدم آشنایی سازمان­های کارفرمایی با ظرفیت­های قانونی و انعطاف­پذیری در روش­های ارجاع کار موثر است.

یک اشکال پرتکرار دیگر در پروژه­های معماری سازمانی، تعریف سازمان اجرای پروژه مشابه سایر پروژه­های پیمانکاری است که معمولاً از یک عامل سوم به­عنوان ناظر هم تشکیل شده است. هر چند ممکن است در برخی موارد وجود مشاور دیگری در کنار کارفرما برای افزایش ظرفیت کارفرمایی و کمک به پیشبرد پروژه مفید باشد، باید توجه کرد که پروژه­های مشاوره­ای از جمله معماری سازمانی، اساساً متکی بر اعتماد سازمان کارفرما به مشاور ذی­صلاح بوده و نیازی به وجود مشاور ندارد، به­ویژه در شرایطی که انتخاب نادرستی برای ناظر صورت گیرد (مثلاً در مواردی که ناظر دانش و تجربه کمتری نسبت به مجری داشته باشد) که در این موارد، وجود ناظر نه تنها کمکی به موفقیت پروژه نمی­کند، بلکه ریسک شکست آن را نیز افزایش می­دهد.

3-13     کمبود و ضعف مشاوران معماری سازمانی

با گذشت بیش از دو دهه  از اجرای  پروژه های طرح های جامع اطلاعاتی، معماری سازمانی و نظایر آن در کشور و آگاهی بیش از پیش به ضرورت انجام این‌گونه پروژه‌ها، هنوز تعداد شرکت‌های مشاور مجری پروژه­های معماری سازمانی  در مقایسه با نیاز کشور بسیارمعدود است. و از طرفی مراجع رسمی معتبر برای ارائه آموزش های حرفه­ای و تربیت نیروی متخصص در این زمینه و سازوکاری برای ارزیابی  کیفی و تایید صلاحیت این شرکت ها در این زمینه وجود ندارد.

3-14      تاکید بیش از حد بر وضع موجود

در اکثر موارد، هدف از اجرای پروژه معماری سازمانی، ارائه راه­حل و طراحی وضعیت مطلوب برای معماری کسب­وکار و فناوری اطلاعات سازمان است. هرچند برای این طراحی، شناخت و مدل­سازی معماری موجود نیز ضروری است، با این وجود توقف و تاکید بیش از حد در این مرحله ارزش چندانی برای نتایج پروژه ایجاد نمی‌کند. به­همین دلیل است که برخی از مشاوران معتبر معماری سازمانی در سطح جهانی، رویکردی با عنوان «شروع از وضع مطلوب»[8] را مطرح کرده­اند.

در پروژه­های معماری سازمانی انجام­شده در کشور ما، اغلب به­دلیل عدم دید روشن نسبت به اهداف و کاربرد معماری سازمانی، تاکید زیاده از حدی بر شناسایی و مدل­سازی وضعیت موجود می­شود. این تاکید در حالی است که معمولاً به دلیل بلوغ پائین سازمان­ها، مستندات و اطلاعات زیادی از وضعیت موجود فرآیندها، داده­ها و سیستم­ها نیز موجود نیست و به­همین دلیل زمان زیادی از اجرای پروژه صرف شناخت، مستندسازی و مدل‌سازی معماری موجود می­گردد که عملاً ارزش زیادی برای نتایج نهایی پروژه به­همراه ندارد.

3-15     تاکید بیش از حد بر مستندسازی (مستندات حجیم)

برای برخی معماری سازمانی مترادف با مستندات حجیم و مفصل در مورد همه لایه­ها و جنبه­های سازمان است. برخی از کارفرمایان با رویکرد «هر چه بیشتر، بهتر» و برخی دیگر با تصور اجرای یکبار برای همیشه پروژه معماری، هرگونه مدل یا مستند قابل­تصوری را در محدوده تعهدات مجری و فهرست خروجی­های پروژه معماری می­گنجانند بدون آن‌که به کاربرد و ارزش عملی این مدل­ها و مستندات فکر کنند. این در حالی است که امروزه مختصر و مفید بودن نتایج معماری سازمانی که عامل مهمی در قابل­درک بودن آن برای مدیران محسوب می­شود، یکی از معیارهای ارزیابی کیفیت پروژه­های معماری به­شمار می­رود، تا جایی که برخی از مشاوران معتبر معماری سازمانی، سخن از «معماری تک­صفحه­ای» می­گویند.

3-16      نگاه فناوری-محور به معماری سازمانی

هر چند به­لحاظ تاریخی مفهوم معماری سازمانی به­عنوان روشی برای برنامه­ریزی فناوری اطلاعات در سطح سازمانی در این حوزه پرورش یافته و معرفی شده است، اما واقعیت این است که دامنه کاربرد موثر این مفهوم امروز بسیار فراتر از فناوری اطلاعات رفته و مشخصاً به­عنوان ابزاری برای تحول سازمانی مطرح شده است. نگاه سنتی به معماری سازمانی به­عنوان یک موضوع فناوری-محور در سازمان­های کشور ما موجب می­شود با تعریف پروژه­های معماری سازمانی در واحدهای مدیریت فناوری اطلاعات، اولاً این پروژه­ها از حمایت واحدهای کسب­وکار اصلی محروم بمانند و ثانیاً با تاکید بیش از حد بر جنبه­های فناورانه، از توجه به جنبه­های تحولی در کسب­وکار و راهبردهای سازمان غفلت گردد.

3-17     تاکید بیش از حد بر جزئیات

با نگاه به معماری سازمانی به­عنوان یک رویکرد کل­نگر و کلان­نگر، تاکید بیش از حد بر شناسایی، مدل­سازی و طراحی جزئیات با روح این رویکرد مغایرت دارد. در بسیاری از پروژه­های معماری سازمانی در کشور ما، غلبه روحیه «هرچه بیشتر، بهتر» بر تعریف پروژه­ها یا اصرار ناظران در مرحله اجرا، سطح جزئی­نگری مدل­ها و تحلیل­های پروژه را بسیار بیش ار حد لازم افزایش داده و با طولانی­کردن اجرای پروژه، مشاور را از توجه به کلیات و طراحی راهبردی و کلی معماری مطلوب غافل می­کند.

 

فهرستی که از مشکلات پروژه­های معماری سازمانی ذکر شد، صرفاً مهم­ترین مشکلات و چالش­های خاص این­گونه پروژه‎­ها به­‎شمار می­‎رود و به‎­هیچ­ وجه همه مشکلات واقعی اجرای این پروژه­‎ها را پوشش نمی­دهد. به­ویژه از ذکر مشکلات و مسائل عمومی پروژه­های مشاوره­ای در کشور که اختصاص به موضوع معماری سازمانی ندارد، خودداری شده است.

 

  1. راهکارهای پیشنهادی

راهکارهای زیر را می­توان برای کاهش مشکلات پیش­گفته یا مقابله با اثرات آن­ها در اجرای پروژه­های معماری سازمانی در کشور پیشنهاد کرد:

 

حوزه مشکل راهکار(ها)
زمینه محیطی (فراسازمانی) کمبود و ضعف مشاوران معماری سازمانی 1.        ایجاد و توسعه دوره­های آموزشی معماری سازمانی در سطوح تحصیلات تکمیلی، مهارت­آموزی و آزاد

2.        ایجاد تشکل حرفه­ای برای مشاوران معماری سازمانی

3.        توسعه شبکه­های دانش­افزایی معماران سازمانی

عدم انتشار و اطلاع‌رسانی نتایج پروژه‌های معماری سازمانی 4.        ترغیب سازمان­های کارفرمایی به انتشار نتایج پروژه­های معماری سازمانی

5.        ایجاد پایگاه ملی اطلاع­رسانی معماری سازمانی

6.        اعطای جایزه ملی معماری سازمانی (در دو بخش کارفرمایان و مشاوران)

7.        ترغیب سازمان­ها به شرکت در رقابت­های جوایز بین­المللی معماری سازمانی

عدم الزام قانونی برای معماری سازمانی 8.        تدوین سند ملی معماری سازمانی

9.        گنجاندن مواد مرتبط با معماری سازمانی در اسناد برنامه­ای بالادستی کشور (برنامه 5 ساله، …)

10.     درج شاخص­های مرتبط با معماری سازمانی در نظام­های ارزیابی و مقایسه سازمان­ها (مانند جشنواره شهیدرجایی)

عدم استفاده از مدل‌های مرجع 11.     تدوین مدل­های مرجع بخشی و دامنه­ای

12.     شناسایی و معرفی مدل­های مرجع جهانی معماری سازمانی

13.     الزام به استفاده از مدل­های مرجع ملی و بین­المللی در رهنمودهای قانونی معماری سازمانی

نبود نظام آموزش و تائید صلاحیت مشاوران معماری 14.     ایجاد نظام ملی صلاحیت­سنجی حرفه­ای مشاوران معماری سازمانی

15.     ترغیب مشاوران به دریافت گواهینامه­های بین­المللی

16.     حمایت از نمایندگی موسسات صدور گواهینامه حرفه­ای معماری سازمانی در کشور

پشتیبانی نامناسب ابزارها 17.     حمایت از توسعه ابزارهای بومی معماری سازمانی

18.     حمایت از نمایندگی­های معتبر ابزارهای بین­المللی

زمینه سازمانی تلقی نادرست از معماری سازمانی و انتظارات نادرست از نتایج آن 19.     فرهنگ­سازی و ترویج مفاهیم و کاربردهای معماری سازمانی از طریق برگزاری همایش سالانه معماری سازمانی کشور

20.     گنجاندن مواد آموزشی مرتبط با معماری سازمانی در دوره­های آموزشی استاندارد مدیران دولتی

نبود یا ضعف برنامه‌های راهبردی کسب‌وکار و عدم همسویی معماری با برنامه‌های راهبردی 21.     ایجاد الزام قانونی برای تدوین برنامه­های راهبردی کسب­وکار در اسناد بالادستی
عدم باور، تعهد و حمایت مدیریت ارشد نسبت به معماری سازمانی (موارد 19 و 20)
نبود ظرفیت کارفرمایی 22.     تشویق سازمان­ها به ارتقای ظرفیت کارفرمایی از طریق پیاده­سازی مدل­های بلوغ فرآیندی در حوزه اکتساب (مانند CMMI-ACQ)
نقش و جایگاه نامناسب فناوری اطلاعات در سازمان‌ها 23.     الزام به ارتقای جایگاه واحدهای فناوری اطلاعات در سازمان­های دولتی (در اسناد بالادستی)
نگاه فناوری-محور به معماری سازمانی (مورد 19)
تعریف و اجرا نگاه «پروژه‌ای» به معماری سازمانی (نبود نظام مدیریت و راهبری معماری سازمانی در سازمان‌ها) 24.     الزام سازمان­های دولتی به ایجاد واحدهای معماری سازمانی در ساختار تشکیلاتی
تعریف نادرست محدوده پروژه 25.     الزام سازمان­ها به استفاده از مشاوران ذی­صلاح در مرحله تعریف پروژه

26.     تدوین رهنمودهای محدوده­گذاری در چارچوب ملی معماری سازمانی

تاکید بیش از حد بر پیروی از چارچوب‌ها/روشگان‌ها و مفاهیم نظری 27.     توجه به رویکردها و روش­های معماری سازمانی چابک در رهنمودهای چارچوب ملی معماری سازمانی
عدم تناسب چارچوب و مدل‌ها با اهداف پروژه (مورد 25)
عدم توجه به بلوغ سازمانی در تعریف و اجرای پروژه‌های معماری 28.     طراحی مدل بلوغ معماری سازمانی در رهنمودهای چارچوب ملی معماری سازمانی
عدم تناسب روش انتخاب مشاور و مدل اجرای پروژه معماری سازمانی 29.     تدوین شیوه­نامه انتخاب مشاور معماری سازمانی
تاکید بیش از حد بر وضع موجود (مورد 27)
تاکید بیش از حد بر مستندسازی (مستندات حجیم) (مورد 27)
طولانی شدن پروژه‌ها (مورد 27)
تاکید بیش از حد بر جزئیات (مورد 27)
دیربازده بودن نتایج پروژه‌ها (عدم تعریف پروژه‌های زودبازده) 30.     تاکید بر شناسایی و تعریف پروژه­های زودبازده در رهنمودهای چارچوب ملی معماری سازمانی
عدم انتقال دانش فنی معماری سازمانی به سازمان کارفرما 31.     درج شاخص­های مرتبط با انتقال دانش فنی در معیارهای ارزیابی پروژه­های معماری

(مورد 24)

عدم سنجش نتایج پروژه­های معماری سازمانی 32.     طراحی مدل بلوغ معماری سازمانی در رهنمودهای چارچوب ملی معماری سازمانی

33.     ترغیب سازمان­ها به شرکت در رقابت­های جوایز بین­المللی معماری سازمانی

34.     اعطای جایزه ملی معماری سازمانی (در دو بخش کارفرمایان و مشاوران)

 

 

  1. سپاسگزاری

در تنظیم این گزارش از نظرات و رهنمودهای مشاوران و کارشناسان زیر که دارای تجارب ارزنده­ای در تعریف و اجرای پروژه­های معماری سازمانی در کشور (در مقام مجری یا کارفرما) بوده­اند، استفاده شده است:

  • جناب آقای دکتر شمس (دانشگاه شهید بهشتی)
  • جناب آقای امیر مهجوریان (دانشگاه شهید بهشتی)
  • سرکار خانم بتول ذاکری (مشاور حقیقی)
  • جناب آقای پیمان سنایی (شرکت شایان فاوا)
  • جناب آقای اردوان مجیدی (موسسه مطالعات راهبردی فناوری اطلاعات)
  • جناب آقای سعیدرضا مومنی (شرکت حاسب­سیستم)
  • سرکار خانم دکتر نسترن حاجی­حیدری (دانشگاه تهران)
  • جناب آقای دکتر ایمان رکوعی (شرکت مهندسی نرم­افزاری گلستان)
  • سرکار خانم جمیله توکل (شرکت مهندسی نرم­افزاری گلستان)
  • جناب آقای ایمان مهدوی (شرکت مهندسی نرم­افزاری گلستان)
  • جناب آقای مهدی ابراهیمی (مشاور حقیقی)
  • جناب آقای امیر درجه (شرکت پالاپال پرداز فارس)
  • سرکار خانم مریم خندان (شهرداری اصفهان)
  • جناب آقای روح­الله عظیمی (شرکت مهندسی نرم­افزاری گلستان)
  • جناب آقای مرتضی علاءالدینی (شرکت رایان اقتصاد نوین)
  • جناب آقای رسول نصیری (شرکت برق منطقه­ای تهران)
  • جناب آقای سید مسعود احمدی (شهرداری اصفهان)
  • سرکار خانم الهه نجفی (مشاور حقیقی)
  • جناب آقای دکتر رئوف خیامی (دانشگاه صنعتی شیراز)

[1] چکیده نتایج گزارش با کسب اجازه از آقای دکتر فریدون شمس مدیر پروژه یادشده در اینجا نقل می­شود. نشریه «گزارش کامپیوتر» از ایشان به این خاطر سپاسگزاری می­نماید.

[2] البته قبل از این نیز از اوایل دهه هفتاد پروژه‌هایی با نام‌های طرح جامع اطلاعاتی، برنامه ­ریزی راهبردی اطلاعاتی و طرح کلان، با روشگان‌های معمول آن زمان مانند IEو BSP در برخی صنایع مانند صنعت برق انجام شده بود. اما طرح این‌گونه پروژه‌ها با دیدگاه و با استفاده از چارچوب‌های معماری مانند FEAF و TOGAF  به اوایل دهه 80 برمی‌گردد.

[3] Business Transformation

[4] EA Governance

[5]  به­عنوان مثال می­توان به FEA-BRM ، APQC-PCF ،  TMF-Frameworxو COBIT اشاره کرد.

[6] Business Capability

[7] Acquisition Capability

[8] To-Be First

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.